Odkryj fascynującą historię sukcesu pewnego klubu fitness. Poznaj praktyczne kroki, które zapewniły wzrost zysków i inne pozytywne zmiany, dające wszystkim wiele satysfakcji. Zainspiruj się, aby powtórzyć sukces w swoim biznesie!

Szukasz konkretnych rozwiązań i przykładów „z życia wziętych”? Chcesz dowiedzieć się, co zrobić krok po kroku, by osiągnąć sukces w branży? Poznaj „case study” klubu fitness, który stał się odpowiedzialnym społecznie biznesem, a podjęte działania po roku współpracy przyniosły czterokrotnie wyższy zysk netto (YoY) w wysokości prawie 360 tys. złotych.

Diagnoza kondycji i zasobów klubu fitness

Wprowadzanie zmian zostało poprzedzone audytem danych finansowych i analizą procesów zachodzących w klubie. Celem tych działań było zebranie informacji istotnych dla usprawnienia działania firmy. Większość procesów działała bez zarzutu, jednak niektóre wymagały modyfikacji.

Brak misji, wizji przyszłości i wartości firmy

Brak misji i wizji firmy skutkował częstymi, nieprzemyślanymi decyzjami wynikającymi z bieżących potrzeb, co zaburzało poczucie bezpieczeństwa i działało demotywująco. Brak uzasadnienia celu działalności i koncentracja na cenie w komunikatach marketingowych sprawiły, że klub był postrzegany jako firma nastawiona wyłącznie na generowanie zysków. Kadra nie uznawała swojej pracy za wartościową i ważną. Presja wywierana przez właściciela, dotycząca wyłącznie wyniku ekonomicznego, nakręciła również spiralę finansowych roszczeń ze strony pracowników, ciągłe pytania o premię i podwyżkę. Efektem niesprecyzowania wartości firmy był brak spójności działań, stosowanie i odnoszenie się do własnego dekalogu każdego z pracowników.

Wyjściowym punktem do budowania strategii było spotkanie zespołu klubu w celu przedstawienia misji i wizji klubu. Wartościowe cele, dotyczące wpływu na zdrowie i samopoczucie klientów same w sobie stały się dla kadry motywatorem. Pracownicy, których celem było sprawienie, że ludzie świetnie się czują, byli o wiele bardziej zmotywowani i zaangażowani w proces. Ta wiedza dała im przekonanie, że ich praca ma znaczenie.

Kompasem do działań stały się wspólnie ustalone wartości. Jako nadrzędną wartość zespół wybrał etykę wyrażoną w szczerym wsparciu klienta w osiąganiu celów. Kadra uznała, że dotychczasowa presja wywierana na klientach wywoływała opór. Stosowane dotychczas triki sprzedażowe zostały zastąpione otwartością na potrzeby klienta i spójnym obrazem klubu przyciągającym osoby chcące osiągać korzyści dzięki aktywnemu stylowi życia. Ponadto zespół uznał, że bardzo ważna jest dla niego uczciwość i odpowiedzialność za zdrowie klubowiczów, dlatego chcą stosować środki o udowodnionym pozytywnym oddziaływaniu na organizm, które są przede wszystkim bezpieczne.

Opracowanie budżetu i określenie strategii

Bardzo istotnym czynnikiem zmiany było opracowanie budżetu, co dało możliwość identyfikacji obszarów, w których można było zoptymalizować wydatki. Na tej bazie zostały podjęte negocjacje z wybranymi dostawcami i wprowadzono zmiany w zakresie zatrudnienia personelu. Budżetowanie pozwoliło również ustalić priorytety w działaniach mających na celu osiągnięcie tej optymalizacji, a także zaplanować inwestycje w zakup nowego sprzętu i marketing.

Kluczowe było określenie pożądanych wpływów i 5 kluczowych wskaźników efektywności, takich jak zysk, przychody z członkostw, wskaźnik rezygnacji, wskaźnik konwersji i NPS. Dotychczasowe cele sprzedażowe zostały uzupełnione założeniami jakościowymi.

Polityka cenowa

Wcześniej jedynym brany pod uwagę elementem przy określaniu cen usług była oferta konkurencji. Cennik zawierał zbyt wiele opcji, zwłaszcza karnetów krótkoterminowych, co bardzo utrudniało klientom wybór. Klienci byli pozyskiwani głównie poprzez znaczne obniżki cen, nawet do 50%, co mocno wpłynęło na wskaźnik rezygnacji i miesięczny bilans klientów, obrazujący również niską skuteczność działań sprzedażowych i posprzedażowych. Uzasadnienie niezadowalających KPI było proste: gdy klient w kolejnych miesiącach musiał zapłacić regularną, wyższą kwotę, doświadczał straty, a przez brak odpowiedniej komunikacji zdarzało się, że czuł się oszukany. Pozyskiwanie klientów wrażliwych na cenę i „łowców okazji” niosło za sobą ryzyko ich utraty, gdy w okolicy pojawiała się lepsza oferta. Dodatkowo, większość klientów posiadała karnety krótkoterminowe, czego konsekwencją był wysoki wskaźnik rezygnacji, średnio około 80% w skali roku.

Zmiana polegała przede wszystkim na usunięciu zbędnych karnetów, by ułatwić klientom wybór. Punktem wyjścia było określenie trzech opcji, które nieznacznie różniły się od dotychczasowych. Klient, który nie życzył sobie długotrwałych zobowiązań, mógł wybrać karnet miesięczny, którego cena wynosiła 179 złotych. Opłata miesięczna umowy rocznej została ustalona na atrakcyjnym poziomie, stanowiącym 72% ceny karnetu miesięcznego, czyli 129 złotych, w celu zachęcenia klientów do wyboru tej opcji. Kluczową zasadą wynikającą z przyjętych wartości była gwarancja ceny dla stałych klubowiczów przy zachowaniu ciągłości współpracy i brak możliwości negocjacji cen. Jednocześnie istniała możliwość indywidualnego dostosowania oferty do oczekiwań klienta, zawsze zgodnego z przyjętą wartością sprawiedliwego traktowania klientów. Ponadto wspólnie z zespołem ustaliliśmy kalendarz i zasady promocji, przygotowując do każdej z nich podstawowe założenia.

Komunikacja

Przed wprowadzeniem zmian komunikacja z klientami była chaotyczna i jednokierunkowa, co nie angażowało ich wystarczająco. Klubowicze otrzymywali mailowo wiele automatycznych, małowartościowych wiadomości, co powodowało ich niezadowolenie. Zaniedbywany był również proces zarządzania opiniami klientów.

W ramach współpracy została opracowana spójna strategia komunikacyjna, która uwzględniała wszystkie kanały komunikacji, takie jak strona internetowa, media społecznościowe i wiadomości e-mail. Wdrożyliśmy działania mające na celu budowanie trwałych relacji z klientami, takie jak indywidualne podejście do klientów poprzez poznanie ich celów i potrzeb treningowych, zapewnienie wysokiej jakości obsługi poprzez udzielanie wsparcia w sposób uprzejmy i profesjonalny zgodnie z przygotowanymi standardami, organizację wydarzeń społecznościowych, aktywność angażującą klientów na platformach społecznościowych oraz dostęp do spersonalizowanych programów treningowych. Wdrożyliśmy również procedurę monitoringu i reakcji na opinie klientów.

Standardy i procedury

Standardy przed wprowadzeniem zmian były zawarte w ponad trzydziestu punktach, jednak większość z nich nie była przez kadrę stosowana. Wiele procedur funkcjonowało bardzo dobrze, ale istniało kilka, które utrudniały życie klientom, na przykład konieczność ponownej wizyty w klubie w celu podpisania umowy z uwagi na nieobecność sprzedawcy i brak odpowiednich uprawnień pracowników działu obsługi klienta.

Określenie standardów i procedur stanowiło wspólną pracę całego zespołu, aby ich sensowność została bezapelacyjnie uznana i realizowana na co dzień. Wspólnie przeanalizowaliśmy, jakie zasady muszą być wdrożone, aby klienci czuli się wyjątkowo ważni i zaopiekowani. Określiliśmy wyróżniki i najlepsze sposoby budowania marek osobistych oraz wizerunku klubu. Skupiliśmy się na rzeczywistym zrozumieniu i rozwiązaniu problemów klienta oraz przekraczaniu oczekiwań między innymi przez drobne, niezaplanowane gesty, ułatwiające mu życie i będące dopełnieniem naszego szacunku dla jego czasu.

Wspólnie z zespołem opracowaliśmy procedurę sprzedażową, ustalając kiedy i w jaki sposób (bezpośrednio, telefonicznie, mailowo) kontaktować się z klientem, aby osiągnąć cele, utrzymując jednocześnie wysoki poziom motywacji klienta oraz dbając o jego zadowolenie i komfort. Zgodnie z przyjętą misją, wizją i wartościami, dotychczasowe telefoniczne kontakty z klientem, takie jak przedłużanie umowy, przypomnienia o płatnościach, prośby o rekomendacje lub oferty, zostały poprzedzone rozmowami o jego satysfakcji i motywacji, zwłaszcza w sytuacji, gdy aktywność klienta spadała.

Dotychczasową prezentację oferty zastąpiła rozmowa o oczekiwaniach klienta. Założeniem rozmowy od tej pory było wzbudzenie zaufania klienta, sprawienie, że czuje się ważny i zaopiekowany, a doradca zadaje pytania w celu znalezienia jak najlepszego rozwiązania. Darmowe wejścia zostały zastąpione treningami testowymi przeprowadzanymi przez trenerów, skierowanymi do osób, które chcą sprawdzić, czy klub odpowiada ich potrzebom. Przymusowe ważenie klienta zostało zastąpione pytaniem, czy klient chce, by efekty treningów były systematycznie monitorowane, a obowiązkowe oprowadzanie po klubie zostało zastąpione pytaniem, czy klient ma ochotę zobaczyć miejsce, w którym będzie realizował swoje cele.

Zmiana procedur i standardów miała kluczowy wpływ na zmniejszenie wskaźnika rezygnacji z około 40% do 14% w ciągu pierwszych 6 miesięcy.

Wynagrodzenia

Brak jasno określonych zasad wynagradzania i przyznawania premii spowodował, że pracownicy samodzielnie określali wymagania i zgłaszali się do właściciela w sytuacji, gdy w ich ocenie motywacja finansowa im się należała. Znajdujący się pod presją utraty pracownika właściciel ulegał manipulacji, co negatywnie wpływało na jakość oraz skuteczność działań i wywoływało lawinę roszczeń pozostałych pracowników.

Warunki pracy i stawki pracowników uległy zmianie, mającej na celu sprawiedliwe traktowanie zespołu w oparciu o jasne zasady. W oparciu o próg rentowności zostały ustalone progi stawek za zajęcia fitness. Pracownicy działu obsługi klienta, którzy do tej pory podlegali skomplikowanemu i czasochłonnemu systemowi wyliczania premii, poza podstawą otrzymywali łatwą do wyliczenia prowizję w zależności od skuteczności w zakresie utrzymania aktywności klienta. Kluczową zmianą było przydzielenie opiekunów klientom, co znacznie poprawiło skuteczność działań poprzez wprowadzenie odpowiedzialności indywidualnej. Nowi pracownicy byli zatrudniani na nowych zasadach z precyzyjnie określonymi warunkami uzyskania podwyżki i premii i podlegali przygotowanemu procesowi onboardingu.

Motywowanie pracowników

Wcześniejsza ocena dotycząca realizacji wyznaczonych celów sprzedażowych została zastąpiona rozmowami wspierającymi rozwój pracownika, zachęcającymi do refleksji, odkrywania mocnych stron oraz samodzielnego eliminowania trudności stojących na drodze do celu. Motywacja zewnętrzna została uzupełniona wewnętrzną, polegającą na stymulowaniu aktywności zespołu poprzez odnoszenie się do ich wartości i potrzeb. Kadrę klubu stanowiły osoby będące autentycznymi propagatorami dobrych nawyków, które odczuwały przyjemność ze swojej aktywności zawodowej pracując w klubie - ambasadzie zdrowego stylu życia. Dzięki systematycznym szkoleniom zespołu i indywidualnym warsztatom pracownicy mieli możliwość realizowania potrzeby doskonalenia swoich kompetencji.

Dzięki tym niewielkim zmianom klub stał się autentycznym, odpowiedzialnym propagatorem zdrowego stylu życia, dostrzegającym problemy społeczne i posiadającym na nie optymalne rozwiązania. Kadra zaczęła przyciągać klientów, pokazując, co jest dla niej ważne, skupiając się nie tylko na liczbie pozyskanych i utrzymanych klientów, a przede wszystkim odpowiednio zmotywowanych do podjęcia i kontynuowania aktywności ruchowej, czego efektem był tak znaczny wzrost zysków firmy.

FIT MB MAŁGORZATA BURDZIEŁOWSKA z siedzibą w Smolcu, przy ul. Łąkowej 6 (55-080 Smolec), NIP: 7542603738, REGON: 021803168. Wszystkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie treści oraz zdjęć jest zabronione. Obowiązek informacyjny przed połączeniem zgód na przetwarzanie danych: polityka prywatności >>  |  polityka cookies >>. Realizacja: Plutowski.pl

Odwiedź moje

social media

Zapraszam do kontaktu

Moje doświadczenie,

Twój zysk i bezpieczeństwo inwestycji!

Skorzystaj z mojego doświadczenia i ekspertyzy, aby zwiększyć efektywność działania swojego klubu oraz osiągnąć wyższy poziom satysfakcji klientów.

Skontaktuj się już dziś, aby rozpocząć współpracę oraz przekształcić swoje marzenia o świetnie prosperującym klubie fitness w rzeczywistość!

Napisz do mnie na adres:

malgorzata@burdzielowska.pl

+48 508 193 788

Pon. - Pt. 8:00 - 16:00